Florent Jacquet : Globalement oui. Les baisses de coût sont nécessaires, mais les industriels ont tendance aussi à baisser les prix pour reconquérir des volumes. Or le gâteau se rétrécit : les ménages consomment moins. Dans ces conditions, le prix est peu efficace pour stimuler la demande, tout simplement évaporée. Il faudrait un effort considérable (- 30 à - 40 %) pour la recréer. Tous secteurs confondus, les entreprises ne connaissent pas assez l’élasticité prix de leurs produits, à savoir le volume vraiment généré par une baisse de prix. Et sous-estiment aussi à quel point la baisse des prix dégrade leur rentabilité. Chez Simon-Kucher & Partners, on pense qu’il vaut beaucoup mieux produire moins quand la demande baisse. Dans un tout autre secteur, Porsche fait ça très bien. Cela donne l’immense avantage en sortie de crise de ne pas repartir avec des prix réduits de 30 %. Autre message fondamental : en période de crise, les ménages vont être prêts à consommer des produits plus simples. Une solution peut consister à repenser les produits pour les rendre moins coûteux et moins chers.

F. J. : La promotion est un vecteur d’image et d’effort, même si pour l’industriel il est parfois difficile d’en voir le retour. S’il y va trop fort, il risque de créer une attente pérenne. Une promotion doit être limitée dans le temps et paramétrée, en la réservant par exemple aux nouveaux clients ou aux porteurs de carte de fidélité.

F. J. : En insérant dans les contrats des indices corrélés aux coûts des matières premières et des clauses de renégociation lorsque des seuils sont franchis. Une combinaison d’indices peut réduire le niveau de transparence des prix et permettre de se rendre moins vulnérable en cas de retournement de marché. En pratique, la taille et la puissance de négociation jouent un rôle fort, mais encore plus important est la préparation selon un processus très systématique et complet : nous avons ainsi vu des industriels s’en sortir bien mieux qu’ils ne pensaient face à Wal-Mart.

F. J. : Le hard-discount n’a pas tout cannibalisé, ce qui prouve bien que le prix n’est pas tout. Ce mode de distribution trouve aujourd’hui un peu ses limites. En sortie de crise, les consommateurs vont avoir envie de se faire plaisir. Il y aura de la place pour des produits plus haut de gamme. L’important est de présenter au consommateur une gamme avec une évolution de prix cohérente. Et il faut bien réfléchir à la valeur de son produit : une barquette de lardons sécable en 4 est-elle vraiment plus intéressante qu’une barquette sécable en 2 ? Une jauge sur un paquet de sucre apporte peut-être plus de valeur qu’elle ne coûte à l’industriel et mériterait une hausse de prix plus importante.

F. J. : La santé est très porteuse, ainsi que les produits pour les enfants. Et ce avant les questions de confort et de plaisir. Ensuite, ce qui compte c’est le profil de valeur du produit. Dans une pizza, est-ce le poids, la marque, la garniture, le conditionnement ou la pâte qui crée le plus de valeur ? Souvent l’industriel va essayer de faire la meilleure pizza au moindre prix, mais c’est dommage de ne pas davantage valoriser un produit. L’industriel s’autolimite en ignorant les 10-15 % de consommateurs qui seraient contents d’avoir un produit moins basique.

F. J. : Oui, mais les petits voient souvent l’innovation s’évaporer plus facilement. Le débat sur les prix est en fait un peu biaisé par la surpuissance des distributeurs ; en ce sens ils n’ont de sortie que vers le haut, en innovant sans cesse. L’autre moyen d’optimiser la gestion prix est d’améliorer la manière dont on conditionne les remises. Mais là encore c’est plus pour les grands groupes, le pouvoir n’est pas tellement du côté des petits. La dernière composante du prix est son image. Pour un distributeur ou un industriel, il est important de bien piloter son image prix.

F. J. : Ils sont sur un terrain très glissant ; c’est une gestion de crise. Leur stratégie était judicieuse, la différenciation fonctionnait bien. Là ils se voient privés d’une promesse phare sur la valeur produit. Alors que faire ? Maintenir les prix et changer le message au mieux. S’il faut baisser les prix, il faut aussi simplifier les produits, sinon cela équivaudrait à l’aveu d’une surpromesse. Et innover si besoin pour recréer au plus vite – cette fois de manière reconnue – les vertus vantées jusqu’à maintenant.